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作者 | 云海老先生
（ID：kenlmg1999）
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一般来说产品供应链周期过程中，供应链所属成本管理部必须主导提供至少四个维度的产品成本数据给到相关关联部门（商品部，采购部，订单部，甚至财务部等），而这四个维度分别是：企划成本，设计成本，大货成本，和实际成本。
所以，我们在制定供应链流程和时间节点要求的时候，也必须要因此目的而设定，保证产品研发和生产采购过程中成本数据及时准确，是成本管理部工作绩效最关键的事项。
尽管企划成本的来源一般是商品部的职责，但是对品牌成本状况最了解和最清楚的却无疑是成本管理部（以行业专业为支撑点的数据往往是最真实的）。
通过平时工作数据的积累和沉淀，汇总和分析；通过与商品部的沟通和讨论，结合公司毛利率的需求，可以得出：
什么样成本的本品牌产品最好卖？
什么成本状况的本品牌品类销售情况最理想？
在商品企划过程中，对每个品类、每种组成部分（材料和加工费等）、每个款式的成本区间进行规范和引导，这样合理的企划成本体系，对产品研发工作的支持和影响是非常巨大的。
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接下来是设计成本，何为设计成本呢？
设计成本就是：设计师按照企划要求方向，设计出来的具体款式的成本。
因为企划成本往往呈现的是一个区间，规范的是一个范围。
当具体款式出来了，能够马上得到一个具体数字的成本状况，很肯定能够在最初的研发阶段，避免大家走弯路，浪费开发资源起到明显作用。
当然，我知道很多品牌公司在设计成本这个问题上，有一些错误的观念和做法。
例如：要求公司内部的某些专家或者领导，对着一张设计图稿，来估算一个成本作为款式研发阶段的设计成本，且事后并没有相应的机制和流程，来评估和稽核这些成本数字的延续性，仅仅只是为了拿到一个成本数字而估算成本。
实际上这个工作，对产品研发工作的改善与提高，是起不到任何作用的；相反，只会死掉这些专家和领导们的一大堆脑细胞而已。
只有在企划和研发过程中，前期对原材料、工艺技术标准，甚至供应商管理的规划和统筹，通过体系化的操作流程规范和统一，原始工作数据的记录和积累，让成本核算和审核工作伴随款式的每一个过程，如影相随亦步亦趋。
而不是前期什么也不管不顾，一心只是先把款式搞出来，最后一整盘货陈列在那里了再挑选和评估，同时，还要求成本管理部在多少天多少天之内计算出准确的成本价格来。
这样的操作方式，除了根本得不到相对准确和专业的成本数字之外，更是让所有参与研发工作的员工们顾此失彼而疲于奔命。
如果从设计研发开始的第一个步骤，就引入成本核算和审批的流程与规定（准备阶段），这样我们完全可以要求并且能够做到：样品一旦完成，成本管理部就可以在很短的时间内完成该款式的精准成本核算。
我的管理要求一般是:样品完成第二天出来该款准确的成本价格，无论是第一次做样还是修改样。
这样做的好处就是：
将原先大量堆积在一起的工作，通过流程调整和规范，分散到逐日的工作时间当中，这样任何时候的样品评审，一定是样品和成本核算明细绑在一起的。
这样就可以保证样品评审阶段，除了对款式进行评估之外，还可以同时在成本优化和管理方面的要求进行综合的考虑和衡量，让产品具有更高的性价比。
而这个动作，一直会延续到订货会结束，正式订单数量下来之后，这个时候结合款式数量和具体产能分配，再做一遍大货成本的核算。
由于所有过程中的成本核算工作都是延续的，所以并不会因为多次核算成本而造成成本管理部的工作量无限扩大。
每次的核算都是基于前面一次的核算工作，只是因为样品的修改而作出相应的成本修改。
系统数据都是连续和可靠的，一般针对某个单独的款式都是同一个人从头到尾跟进和核算，反而相应减少了沟通和资料寻找，传递的误差和时间的浪费，工作效率相应也会得到提高和改善。
大货成本一旦在下大货订单后三两之内就审核发出，买材料，签合同，大货生产过程随之也相应展开。
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最后一项是实际成本，是指订单生产完成货品入库之后，成本管理部联合财务部对每一个款式，在生产过程中所实际发生的资金和费用总额，进行一次完整的总结和核算，平均到每一单个产品完整入库后的真实成本。
有人说，货也入库了该付的钱也支付出去了，为什么还要来浪费时间再做一次实际成本的核算与回顾呢？
其实这样做的目的：
在于总结和分析，以致于有必要的话可以依照分析的数据和现状反过头去调整我们的企划，设计，和大货成本核算的原则和方法；从而尽可能让我们前面三个成本估算的结果，最终与我们的产品实际成本越靠越近。
这才是我们成本管理部之所以有必要存在的重要意义和价值。
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