传统企业干互联网怎么破?销售就是刀锋|No.1

本期将为大家连载专栏《华为营销：铁三角饱和攻击》的第一章内容“从实践到理论：营销基本框架”，本期为第一章的第一节课“销售就是刀锋”。

公司成不成，最终取决于你能否将产品与服务“卖”出去，显而易见，所有环节最终都是为了销售。

销售就是一切，任何公司的成功首先必须是销售的成功。演技好、长得好、唱歌好的人很多，但只有营销好的人才能成为明星。

这世间，销售成功的公司很多，不懂得如何销售的公司和个人更多。

编程序需要学习专业知识，画图也需要专业训练，财务、法律等社会上多数工种都需要专业知识和训练，销售却不需要。销售就像打羽毛球、踢足球一样，谁拿起拍子都可以打几下，也可以在足球场上踢几脚。但不经训练，不懂行的人和专业选手相差很远。尽管大学有的专业也有销售课程，学这些课程却不能真实提升销售能力。

销售的专业性存在于每个具体的行业、每个具体的公司之中，同时销售又和许多因素勾连在一起。如果你仔细观察一家有一定规模的公司就会发现，销售是进化出来的生态。

华为中国区共有一万多名员工，直接从事销售的人员不到5000人，年销售额高达2500亿，人均年销售5000万元。温氏集团共有5000多名销售人员，年销售500亿以上的生猪和三黄鸡，人均销售额1000万元。

社会化分工，让公司拥有自己的产品很容易。电子产品的制造已经专门化，许多产品设计也已经专门化。任何人都可以从手机设计公司找到手机，让代工厂生产。最难的就是把东西卖出去，谁能建立一个有效的营销与销售系统，谁就能成功。

在某个行业成功的公司主要是建立了适应这个行业的销售系统。新公司的成功主要是成功销售产品的公司。从设计、生产到服务，一切都是为了建立高效的销售生态系统。

世界上没有只有刀锋的刀，但刀锋不锋利显然最影响刀的性能。销售能力不足，一切努力都会打折扣，销售能力强大，所有努力的效果会倍增。

销售涵盖面非常广泛，为了清晰的理解销售，把销售理解成平台和个人能力两部分比较合适。

平台就是公司系统的综合威力。华为人均海量的销售额主要不是因为它的销售员更出色，而是有一个有竞争力的平台。

个人销售能力也很重要，平台也是人建的。最成功的销售平台也具有把销售员锻造成优秀销售员的能力。

于是，怎样进化出卓越的销售平台，怎样提升个人销售能力就是本课程的目标。

1. 华为是研究营销的最佳样本

如果研究营销，华为是中国最佳样本之一，不仅仅是因为它高达6000亿元的年营收、巨大的体量和连续高速成的长，最关键的是，华为能够把它的经验成功复制到从B端到C端的多个领域。

2016年，华为手机已经妥妥的成为全球第三。在2013年初，手机高管团队年终奖为零，每个人上台领“零起飞奖”，拿到一个飞机模型。华为终端在一个巨大的行业中，从一无是处到比较成功也就用了三四年的时间。

照理说，一个做电信设备的公司同时去做消费品是逆趋势的。

手机技术起源于移动设备公司，最早的手机是摩托罗拉发明的。在相当长的时间里，手机的主导厂商是摩托罗拉、爱立信、诺基亚、西门子等移动设备厂商，因为其他公司无法做出手机，技术掌握在设备商手中。

诺基亚手机和设备分离之后，大放异彩，最辉煌的时期，诺基亚手机市场占有率高达40%，具有统治地位。后来，非移动设备公司掌握了手机技术，从属于移动设备的手机崩溃了。西门子、阿尔卡特、摩托罗拉、爱立信都相继退出了手机市场。

相似的故事还发生在其他行业，IBM退出了个人计算机市场，通用电气退出了个人消费品市场，极其凶悍的三星想进入电信设备供应也以失败告终。

因此，长期以来，业界达成了一个共识——一个公司无法兼容2B和2C业务。

华为当初进入手机行业也没有信心，2008年一度想把终端公司卖给投资银行独立运作，由于偶然的原因公司没有卖成功，只能自己做。经历了痛苦的探索，华为终于成了一家兼容2B和2C业务的公司。

2011年8月16日，小米发布了第一款手机，他们是一家新公司，在手机这个行当毫无经验，他们祭起性价比大旗，通过自己的网站直销手机，长时间一机难求。不久，就让其他手机厂商乱了阵脚。通过互联网销售高性价比手机看似简单，其他厂商怎么也学不会，虎头蛇尾。

又是华为，2013年秋季，在小米发布手机两年之后，决心推出自己的荣耀品牌，开辟新的战场，应对小米挑战。2017年，荣耀手机网络上的销量已经超过了小米，尽管小米仍然是明星企业。

每个成功的公司都有一套有效的围绕核心业务的营销与销售方法，我称之为营销赛道。华为为三种业务打造了四条营销赛道——直销电信设备、分销企业网络解决方案、地面零售手机、网络销售手机做得都很出色。2017年秋天，华为宣布成立云计算BU，直接与互联网公司统治的云服务竞争，就此开始打造第五条营销赛道，又在挑战一个难以破解的常识——传统企业干不过互联网公司。

华为在多个领域销售成功给我们什么样的启发？

销售的知识是一种未能被充分理解和表达的隐形知识，所以，销售能力的提升主要靠各个公司的实践、领悟。每个公司销售都有特殊性，依赖特定的条件，一旦离开了，销售武功就废了一大半。华为的实践证实了销售能力跨行业复制是可行的。

华为终端的销售骨干和研发骨干都是电信设备行业出身。我们终端的人，从系统设备转行到手机需要多长时间？他们告诉我半年就可以。

2. 如何快速提升营销能力

营销是一个古老的行业，正在进行新的革命。在消费品领域，线上线下正在探索融合之路；在工业品领域，许多品类开始规模化利用互联网获取信息、直接采购；在商圈终端，消费升级和城市化正在变迁。

营销中人，每种角色都在面对不同挑战——

新人初入职场，司职销售，要边实践边领悟；

 

老鸟要学习新套路、新方法，不然可能会被淘汰；

 

销售主管要思考环境变化带来的风险和机会。

到目前为止，这一切主要都靠实践和领悟。

“感觉到了的东西，我们不能立刻理解它，只有理解了的东西才更深刻地感觉它。感觉只解决现象问题，理论才解决本质问题。” 

这是1937年写的《实践论》中的一段话。打个比方，过去学木匠很慢，要三年才能出徒，出徒之后，也只能会做师傅教的几样东西，只有极少数悟性很高的人才能做一些新玩意。有文化的人能看懂简单的图纸，并且能画简单的图纸，有基本的几何知识，再学木匠就容易多了，用不了半年就学会了，学会了之后，还可以做未曾学过的东西。过去学木匠的方法主要靠经验和训练，现在学木匠就是加入了知识这个利器。我的营销课就是把营销知识化，就像现在学木匠比过去更快、更灵活一样。

华为营销好是好，离开了华为这个特定的环境如何搞好营销？这就需要从营销实践中抽取出理论把感觉到的东西变成可以理解的东西，把依赖于华为这样的特定公司才能实现转型，变成不依赖这样的环境也可以转型。这门课程，从华为和众多营销经验中萃取出来的理论，它适用于很多行业。

营销有很多理论。比如，定位理论引导许多公司思考自己的独特价值和生存空间，许多公司利用4Ps规划销售任务，而大客户营销套路则成为许多公司培训内容。

理论这个词现在已经被污名化，说理论就让人厌烦。我也注意到大多数营销理论不仅仅是枯燥，更重要的已经大大落后于实践。多数营销理论都不管用、不好用、不锋利。

《营销管理》考试得90分，却无法提升销售能力，无法提升对实际销售的理解，那为什么要学营销管理呢？营销不是诗词歌赋，是以实用为目标的学科。

学了各种营销理论之后能让引导人们产生恰当的联想，设计实际步骤解决销售问题吗？多数情况是不能，这就不是一个好用的理论，好用的营销理论应该是容易转换成具体行动的方法。

本课程的目标就是讲述一套适应于很多行业的营销方法论，这个方法论能帮助你思考现有的销售模式如何优化，提供营销创新、用新方法营销的框架，可以预估新方式的效果。

3. 谁合适听这门课？

在我的构想中，本门课程主要解决3类听众的问题。

第一类听众是想学华为营销的企业同仁。

中国思维模式更偏向于具体而不是抽象，更习惯学习榜样而不是逻辑。华为是中国制造业一个最成功的样板，因此，学习华为热已经持续了好多年。我经常接待许多行业来华为参观学习的公司，了解他们的想法。

有许多人对华为有各种想象，但我经常告诉他们，华为营销最管用的部分都是自己不断优化出来的，根据行业特点，自学成才。

市面上关于华为营销的课程、书籍都有很大的局限性。如华为在外国小运营商的解决方案销售即铁三角模式是一种适用面很窄的重度营销模式；LTC流程（Lead To Cash，从线索到回款），一般企业的规模和复杂程度是用不上的；至于华为手机销售业绩虽火爆，但在华为内部并没有任何成形的材料，完全是一种缄默知识。

本课程打破营销的行业界限，其灵感来源于华为跨行业营销成功的深度思考，同时，参考了许多行业的案例，实现从实践到理论的抽象，这样就容易复制到各个行业。

第二类听众是寻求营销创新和突破的营销经理。

许多行业的营销方法趋于多样化，营销群体都在面临如何优化熟悉的方法，评估、学习新的营销方法，如何快速的理解新的销售方式，如线上销售如何做线下销售，线下如何做线上销售……在做这些了解、学习与评估之时，评估、优化这些方法的方法论则更重要。

第三类听众是迫切地希望销售新产品的创业群体。

他们的主要焦虑是如何迈出第一步、如何评估产品的竞争力，销售如何驱动公司改进产品。创业公司和成熟公司有很大不同。创业公司都没有确认自己产品的可销售性，如何利用销售优化产品就成了重点。

每个公司、每个具体的销售员面对的具体问题是不同的，营销本身就是具有多样性创造性的工作。这个课程就是给出思考营销问题的方向和框架，所以，结合你的具体问题听这个课程更有效。

最后需要说明的是，在本书中，“营销”和“销售”是不做区分的；“产品”和“服务”也是等效的，等同于所销售的商品，究竟用哪个词视语境而定。

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